in Buzzwords, Lean

Der Gemba-Walk

Über “Gemba” haben wir ja schon gesprochen. Für alle, die den Artikel verpasst oder noch nicht gelesen haben, gibt es hier eine kurze Erklärung.

Gemba (aus dem Japanischen) ist “der Platz, wo etwas tatsächlich stattfindet”. Am besten kann man es anhand des Arbeitsplatzes von Journalisten erläutern. Denn sie berichten ja immer “vor Ort”, also dem “Platz, “wo etwas tatsächlich stattfindet/stattgefunden hat”. Was das Ganze mit unserem Business zu tun hat ist ganz einfach erklärt: “Ein Chef der nie wirklich dort war, wo eine Arbeit auch tatsächlich gemacht wird, kann auch keine idealen Entscheidungen darüber treffen, wie und warum eine Arbeit gemacht werden soll.” Im Toyota Produktion System spricht man von Gemba, wenn sich das Management zum Shopfloor aufmacht, also den Ort, wo tatsächlich die Wertschöpfung stattfindet, sprich, wo “an den Dingen gearbeitet wird, die dem Kunden einen Nutzen und uns Geld in die Taschen bringt!”

Der Manager macht also einen Gemba-Walk! Er geht dorthin, wo es ein Problem gibt, Verbesserungen nötig sind, oder er sieht einfach mal nach, ob auch alles in Ordnung ist. Merkt euch:

Es gibt immer Raum für Verbesserungen, man muss sie nur sehen können!

Manchmal spricht man auch vom “Gemba-Blick”, den ein Lean-Manager unbedingt haben sollte. Leute, die sich vom Shopfloor bis ins Management hochgearbeitet haben, sind normalerweise viel besser geeignet, da sie bereits viele Erfahrungen sammeln und Probleme direkt “vor Ort” lösen konnten. Einen kleinen Seitenstich gegen unsere geehrten Doktoranden kann ich mir hier leider nicht verkneifen. 10 Jahre Erfahrung und tägliches Kämpfen um Top-Resultate können von keinem Doktortitel der Welt ersetzt werden. Der “Theoretiker” muss zum “Praktiker” werden, und das geht leider nicht über Nacht!

Doch was hat es denn nun mit diesem mysteriösen Gembawalk auf sich? Wie genau sollte der denn ablaufen? Zuallererst bewaffnen wir uns mit einem Schreibstift und einem A3-Blatt. Warum es genau ein A3-Blatt sein sollte, werden wir euch in einem anderen Artikel erklären. Kurz gesagt, es geht darum, die wichtigsten Informationen für alle verständlich knapp aufzulisten, und dabei hat sich ein A3-Blatt bestens bewährt! Nicht zu viel, nicht zu wenig!

Wenn wir nun in Gemba sind, also “vor Ort”, dann sollten wir uns eine genaue Lage der Situation machen. Als sehr hilfreich haben sich visuelle Anzeigen erwiesen, die jedem Arbeiter und auch dem Lean-Manager mit einem kurzen Blick alle relevanten Hinweise zur Situation liefern. Sofern wir den Gemba-Walk nicht aufgrund von aufgetretenen Problemen oder Verbesserungsvorschlägen hin machen, können wir  – wie Taiichi Ohno mit seinen Schülern gemacht hat – einen Kreidekreis am Boden ziehen, uns hineinstellen und alles genau beobachten, bis uns eine Unregelmäßigkeit auffällt.

Doch wie sollen wir uns verhalten, wenn wir die exakte Ursache eines Problems finden oder eine Verbesserung einleiten möchten? Am besten ist es immer, wenn wir mit den Leuten vor Ort, den “Gemba-People” direkt sprechen. Dazu will ich euch jetzt ein wenig Hilfestellung leisten. Es gibt nämlich eine Reihe von Fragen, die uns sehr nützlich dabei sind, der Lösung unseres Problems auf die Schliche zu kommen!

1. Wie ist die heutige Situation? Welcher Standard haben wir jetzt definiert?
In diesem Fall sollten wir uns an den Hancho wenden, den Gruppenleiter. Außerdem können wir an den visuellen Anzeigen die wichtigsten Informationen ablesen! Andererseits ist es immer gut, diese Frage an den Hancho oder ein anderes Mitglied des Teams zu stellen. Dadurch haben wir überdies die Möglichkeit zu überprüfen, ob sie auch wirklich verstanden haben, wie der Standard definiert wurde und ob sie auch alles verstanden haben.

2. Wie können wir einen Standard definieren?
Manchmal gibt es noch gar keinen Standard oder er ist in ungenügender Weise beschrieben, sodass Unstimmigkeiten auftreten könnten. Jeder Standard (Prozess) sollte genau beschrieben, visuell festgehalten und natürlich ständig verbessert werden. Es ist äußerst wichtig, jeden einzelnen Arbeitsschritt sehr präzise zu dokumentieren. Das hilft uns auch dabei, wenn wir neue Mitarbeiter einschulen. Für sie ist es dann viel leichter, sich einzugliedern und den Prozess nach kurzer Eingewöhnungszeit auch standardgemäß  auszuführen

3. Wie gut kennen die für diese Arbeit eingeteilten Mitarbeiter den definierten Standard?
Genügt es denn, wenn man einfach visuelle Anzeigen für alle relevanten Daten anbringt? Nein, natürlich nicht! Was wir unbedingt brauchen, ist “OJT”, “On the Job Training”, also den Arbeitsprozess eintrainieren und genau nach Standard vorgehen. Der Mitarbeiter sollte den Arbeitsprozess im Schlaf beherrschen. Und um ganz sicherzugehen, stellt man bestimmte Fragen wie z.B. “Wie kannst du wissen dass die Qualität den Anforderungen entspricht?” oder “Welche Unregelmäßigkeiten dürfen auftreten, bevor du um Hilfe rufen sollst”?

4. Wie gut kennen die NICHT für diese Arbeit eingeteilten Mitarbeiter den definierten Standard?
Warum sollten wir denn so etwas fragen? Wir wollen ja “Multiskilled Workers”, also Mitarbeiter, die verschiedene Arbeiten ausführen können. Sollte ein Mitarbeiter z.B. aufgrund eines Krankheitsfalls ausfallen, benötigen wir Ersatz. Deshalb sollte jeder Mitarbeiter eines bestimmten Bereiches die verschiedenen Arbeitsprozesse und gesetzten Standards perfekt beherrschen! Jeder Mitarbeiter muss sich an die Sicherheitsrichtlinien halten, sie deshalb auch kennen! Jeder Mitarbeiter sollte erkennen, wenn irgendwo Qualitätsprobleme auftreten!

5. Wie gut arbeiten wir im Verhältnis zum definierten Standard?
Sobald wir einen Standard definiert haben, können wir erkennen, ob wir wirklich so arbeiten, wie wir es vorher definiert haben, oder ob wir es nicht schaffen, den Standard einzuhalten. Ist ein Standard erst einmal definiert, so wird dies die häufigste Frage sein, die wir uns zu stellen haben. Es gibt nur 3 mögliche Antworten auf diese Frage: “Wir liegen über, unter oder wir arbeiten exakt nach Standard”.

6. Warum liegen wir unter dem Standard?
Wir können davon ausgehen, dass es ein Problem gibt. Es kann dabei eine ganz einfache Lösung geben oder auch sein, dass wir schlicht und einfach etwas übersehen haben! Vielleicht liegt es an einem neuen Mitarbeiter, der noch nicht richtig eingeschult wurde (als Lösung bietet sich OJT an). Oder die Arbeitsweise weist noch Schwachstellen auf. Um den genauen Grund zu erfahren sollten wir uns die 5W-Fragen stellen! Könnt ihr euch an die 5W-Fragen erinnern? Wir bei Arashi bevorzugen ja なぜ三, also 3 x nach dem Warum fragen!

Warum? Weniger ist manchmal mehr! Je gezielter wir die Fragen einsetzen, desto präzisere Antworten werden wir erhalten! Doch Vorsicht! So etwas muss trainiert werden, also ist es besser, wenn ihr zuerst auf die allgemeinere 5W-Technik setzt. Das Ziel dieser Fragen sollte immer sein, das Problemlösungsdenken in den Mitarbeitern zu schulen und zu fördern. Der Mitarbeiter soll selbst die Ursache des Problems entdecken!

7. Warum liegen wir über dem Standard?
Eigentlich müsste man meinen, es wäre doch gut wenn wir über dem Standard liegen? Doch wo liegt der Hund begraben? Wenn wir nämlich ständig besser als vom Standard definiert arbeiten, dann ist der von uns definierte Standard schlichtweg falsch. Bei Toyota heißt es immer: “Kein Problem ist ein Problem!”. Deshalb könnte es durchaus sein, dass wir unsere Resourcen verschwenderisch einsetzen. Wir wollen ja eine genau bestimmte Anzahl von Teilen in einem genau bestimmten Zeitrahmen produzieren (das ist ein Teil vom Takt-Time). Wenn wir jetzt zu viel produzieren, gerät unsere schön ausgeglichene Arbeitskette aus dem Gleichgewicht! Wir haben kein JIT mehr, “Just in time” (genau zur richtigen Zeit), sondern Überproduktion und Unausgeglichenheit! Denkt einmal darüber nach! Denn genau dasselbe Problem haben wir ja auch, wenn wir unter dem Standard liegen!

8. Was können wir tun, um genau nach dem definierten Standard zu arbeiten?
Diese Frage stellen wir den Mitarbeitern. Denn wir wollen ja mitdenkende, selbstständig nach Lösungen suchende “multiskilled workers” und keine Roboter, die stur Befehle ausführen. Unser Ziel ist das lernende Unternehmen, und wir wollen das Potenzial unserer Gemba-People auch voll ausnutzen. Wir können Leute stolz machen, da sie selbst die Lösung gefunden und dadurch das Unternehmen weitergebracht haben. Wir als Lean-Manager beschränken uns darauf, die Situation zu begreifen und durch unsere Fragen andere zum Nachdenken anzuregen. Auch gewagte Ideen sind willkommen! Denn auch wenn Fehler auftreten, so bieten sie uns die großartige Gelegenheit, etwas daraus zu lernen! Wir sind in diesem Augenblick Coach und Lehrer, aber auch Deshi (Student)!

9. Was können wir tun, um die augenblickliche Situation zu verbessern?
Man kann diese Frage überall und jederzeit mit Erfolg anwenden. Es wird nämlich nie ein Ende geben. Schlussendlich streben wir nach Perfektion in kleinen Schritten. Manchmal sind sie etwas grösser. Im Japanischen heißt so etwas dann nicht “Innovation”, sondern 改革 Kaikaku. Kaikaku ist eine radikale Änderung des bestehenden Prozesses. Kaikaku ist ein sehr aufregendes Thema und wir werden es in einem der nächsten Artikel angehen!

10. Wir können wir Abnormitäten (Unregelmäßigkeiten) in der augenblicklichen Situation besser sichtbar machen?
Warum geschieht es, dass wir ein Problem einfach nicht lösen können? Meistens liegt es daran, dass die Ursache dafür irgendwo versteckt liegt und wir sie nicht sehen können. Nicht alles ist offensichtlich! Manchmal führt eine winzige Unregelmäßigkeit zu einer kausalen Abfolge, an deren Ende ein größeres Problem steht! Der Lean-Manager muss deshalb dafür sorgen, dass er mit wenig Geld und geringem Aufwand ein besseres visuelles Management auf die Beine stellt. Und dabei meine ich nicht die Andon-Boards, die mittlerweile überall auf der Welt erfolgreich eingesetzt werden. Im Gegenteil! Manchmal verleiten uns genau diese einfachen Anzeigetafeln, die uns alle relevanten Daten in Echtzeit übermitteln, nicht genau hinzuschauen, weil alles grün leuchtet! Vergeßt Computer und Anzeigetafeln. Vertraut auf euren gesunden Menschenverstand und auf eure Erfahrung, genauso wie auf eure Mitarbeiter!

11. Warum habe ich diese Fragen an dich gestellt?
Der Mitarbeiter lernt am besten dadurch, indem wir ihn zum Denken anregen. Und es gibt sogar ein tolles Wort dafür: “Meta-Erkenntnis”! Man denkt über das Denken nach!  Es ist wie ein Quiz. Werden bestimmte Fragen gestellt und man kennt schon die Antwort (in Form von 3 möglichen Antworten), so wie bei einem “Multiple Choice”-Test, dann muss das Hirn nicht richtig angestrengt werden, weil die richtige Lösung meistens die naheliegendste ist und ich bei 3 möglichen Antworten ja bereits eine 30% Chance habe, richtig zu antworten. Wenn ich aber Fragen in einer Art und Weise stelle, sodass der Mitarbeiter dazu angeregt wird, selbständig über den gesamten Prozess nachzudenken; wenn er im Geiste die Frage nochmals wiederholt und unter vielen verschiedenen Antworten die richtige suchen muss; wenn er seine gegebene Antwort noch einem überdenkt; wenn wir durch eine Diskussion eine gemeinsame Lösung gefunden haben; wenn wir dann gemeinsam zurückblicken, dann erscheint der gesamte Prozess auf einmal so simpel! Man muss einen Sinn darin finden und darauf achten, dass alles fließt! Die Ästhetik des Prozesses muss harmonisch sein, wir brauchen fließende Übergänge zwischen den einzelnen Arbeitsschritten.

Wenn ihr ein Glas Milch trinkt und keine Nachforschungen darüber anstellt, wo die Milch überhaupt herkommt, dann werdet ihr auch nie wissen, dass ganz am Anfang der Kette eine Wiese voller Blumen steht! Dass eine Kuh die Blumen frisst und in ihrem Magen zu Milch vergärt. Dass der Bauer die Kuh melkt, die Milch zum Milchhof gebracht, pasteurisiert und dann schön verpackt in einem Supermarkt landet, wo sie dann von unserer Frau gekauft und in den Kühlschrank gestellt wird! Erst wenn der Mitarbeiter den ganzen Aufwand dahinter verstanden hat, dann wird er sich das nächste Mal fragen, wie es denn diesmal sein könnte und sich dementsprechend verhalten!

12. Welche anderen Fragen hätte ich dir denn noch stellen können?
Einige Mitarbeiter werden euch bei eurem Gemba-Walk ansprechen, bevor ihr ihnen noch die erste Frage gestellt haben. Denn sie vertrauen und respektieren dich! Sie wissen, dass du immer ein offenes Ohr für ihre Probleme hast und es auch in ihrem Sinne ist, diese gemeinsam zu lösen! Sobald dieses Vertrauen und der Respekt aufgebaut sind, braucht man diese Frage nicht mehr zu stellen. Normalerweise ist es in unserem Kulturkreis ja eher die Ausnahme. Niemand gibt gerne freiwillig einen Fehler zu, manchmal werden sie auch zum Schaden für das Unternehmen lange Zeit vertuscht. Man muss deshalb eine Kultur des gegenseitigen Respekts und Vertrauens aufbauen. Der Lean-Manager weiß, dass er sich auf seine Mannschaft verlassen kann. Er schätzt ihre Arbeit und Erfahrung und hilft ihnen. Warum sollten wir also diese Frage stellen?

Damit wir als Lean-Manager etwas von unseren Mitarbeitern lernen können!

 

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